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今天是单仁行陪伴您的第2411天

假如一家公司发不出工资，高管离职，老板从股市上股票套现，这样的公司，你觉得会怎么样？是不是感觉快要倒闭了？

而上面的情形正是今天国美所处的状态。

在10月28日，国美开了一次全员大会，国美电器董事长黄秀虹（创始人黄光裕的妹妹）直接表示：公司到12月底之前，只能给员工上社保，不会再发工资了，并且未来的工资也存在不确定性。

接着，黄秀虹批评了员工没有大局观，不能在困难时期与公司共进退，要求员工签署承诺书，在工资不确定的情况下，坚守岗位，保证公司的正常经营。

有多少员工会认可这一份承诺书我不知道，但我似乎已经看见经营了35年，也诞生过首富，开创了中国家电连锁商超的国美，已经摇摇欲坠，正在走向末路。

其实在2022的年中报里，我们就隐约能看到国美各个方面的艰难处境。

在业务上：

国美上半年营收121亿，不及去年同期的一半，归属母公司的亏损却同期增长了一半，亏掉了29.6亿。

管理层讨论分析后，特别爽快的把“锅”放到了疫情头上，都是疫情惹的祸，还表示不利因素都是暂时的，

的确，疫情确实是暂时的，但管理层显然也不知道这个“暂时”到底是多久。

他们把增长的希望全都放在国家出台“刺激消费政策”和“家电刺激政策”上，好像政策一到，他们就满血复活了。

在账期上：

国美的存货周转天数已经从2021年的64天增长到了81天。

一般来说，一家公司的周转天数越少，说明存货变现的速度越快，占用资金时间越短，管理工作的效率越高，零售家电行业的库存周转标准一般是56天。

国美周转天数的增长就说明，一件库存商品要卖出去需要将近3个月的时间。

在应付账款和票据上，国美应付账款已经达到了144亿，账期的周转天数更是从2021年的157天增加到了301天，也就要欠债大半年。

这就意味着国美和供应商之间会产生巨大的矛盾，供应商提供的产品，需要等到10个月之后才能收到钱，这中间的所有成本都是由供应商自己承担的。

如果是周期长的工程项目还好说，一个C端的家电产品这么长的账期，可以预见会有大量的供应商断供或者追债。

在现金流和债务上：

现金流的重要意义，我之前跟大家强调过很多次，它就像一个人身上的血液，一家企业可以有亏损，但不能没有现金流做支撑，一家没有现金流的企业，即使再大，都是不健康，甚至很危险的。

在2022年上半年，国美的现金流从2021年的21.4亿，迅速缩水到了5500万，堪称是命悬一线。

反观债务方面，一年内到期的债务总额达到了229亿。

对比只有5500万的现金流，国美光靠自己已经不可能偿还马上就要到期的债务。

可以见得，国美确实如黄秀虹所说，来到了一个非常艰难的时期，如果想活下来，必须要各方面的协助，特别是需要领导者带头变革，让公司上下同心协力，走出困境，实现转型。

但是，国美的高管几乎走的差不多了，从总裁到国美电器CEO，投资CEO，“真快乐”APP负责人，主要项目的核心负责人似乎已经预见到了国美今天的局面，早早的跳下了船。

那么，国美的创始人，黄光裕又在干嘛呢？

答案是在忙着套现。

根据港交所查询到的信息，黄光裕作为实际控股股东，今年一年就进行了13次减持，持股比例从60.98%降到了41.99%，套现近10亿港币。

恐怕就连国美创始人自己也想着拿钱体面的离场，抛弃国美了。

如此局面，国美的领导层是怎么好意思说员工没有大局观呢？

在危急关头，我们说企业可能最后拼的就是信心。

什么是信心？

是行之有效的变革，和以身作则的态度，

员工的眼光始终会盯着老板和高管，如果管理层能带头，起码公司还有机会和勇气向前突围。

像国美这样，创始人和高管跑的跑，套现的套现，反过来责怪员工不努力，不跟公司共度难关，难道领导者自己是真心想挽救这家企业了吗？

也许，黄光裕刚归来的时候，确实是想让国美再度复兴的。

在2021年2月，黄光裕重归国美，向外界发出信号，要在“18个月内复兴国美”，并且和拼多多、京东达成了合作计划，国美股价一度上涨，市值超过600亿。

那个时候，市场对国美和黄光裕有很高的期待。

黄光裕的计划，是打造一个新的电商平台“真快乐”，做一个娱乐化、社交化的购物APP，把业务转移到线上，和线下串联起来。

这样的想法的确没错，在行业的边界逐渐模糊，线上线下相互交融的互联网时代，没有任何企业能够固守着30年之前的商业模式，风轻云淡的过着好日子。

苏宁不行，国美更加不可能，他们原有的业务护城河已经被电商和品牌直播打穿了。

但问题就在于，国美的转型思路跟我们设想的完全不一样。

我们曾经做过研究，国美的转型应该是在于身份的转变，从一个家电零售商，借助于互联网转变为以“家”为核心的家电、家居、家装品类的解决方案商和服务商。

从过去只经营产品，经营渠道转变成经营用户，打造场景，寻找新的商业价值点。

通过客户向线上APP的转移和沉淀，在数据中洞察用户的需求，给用户分类。

再按照每个人的喜好不同，完成线上场景化的改造，用娱乐和视觉去培养用户粘性。

最后通过国美本身就具备的供应链优势，借助于品类的增加，客户需求的延伸，进入新的市场，把用户变为客户，把流量变为存量。

但实际上，国美的“真快乐”在过去一年中一直是在模仿短视频、直播、拼多多砍一刀的模式，哪个模式热门，国美就学哪个。

学来学去，每个模式都不能变成自己的，投入很大，但是没有一个方向能长期坚持下来，今天直播好，我做直播，明天砍一刀好，直播又不做了。

这也就导致了数据没有沉淀，成了孤岛，算法机制也落不下来，APP在店面端的“一店一页”、社群端的“一群一面”、用户端“千人千面”的模式没有能实现。

最后，黄光裕干脆连“真快乐”APP都不做了，在上半年，“真快乐”就被停止了业务投入，1000多人的业务团队被砍掉只剩下100人。

但在年中报上，“真快乐”依然被描述成为国美数字化转型的未来方向。

在今年8月份，黄光裕在国美内部承认了“18个月复兴计划”的失败，说公司对执行的困难预料不足，低估了转型的难度。

但他又莫名其妙的提出新目标：在2023年实现盈利，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

也许，国美的终局在去年2月就已经写好，在变化莫测的互联网时代，没有哪个阔别外界长达8年的创业者，还能突然上演王者归来，拯救世界的奇迹桥段。

商业只相信现实，不相信剧本。

当然，国美的未来可能会参照苏宁，被国资接手，但不得不感叹一句：没有某个企业和人物的时代，只有时代下的产物。

这一刻的国美，已经被自己的创始人和时代共同抛弃了。

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责任编辑 | 罗英凡