时间：2022-11-07 20:48:29 | 浏览：1279
2017年，国美在自己的“而立之年”正式启动了“家·生活”战略，迈出了从家电垂类经销商向全品类零售商扩张的第一步，四年时间的部署，随着“家·生活”战略完成了第一阶段的目标，国美也实现了从“家电”到“家用、家电、家居、家装、家服务”全供应链和服务体系的华丽转身。下一程，国美又将走向何方？
10月11日，进入“家·生活”战略第二阶段加速落地期的国美，全面对外介绍了整体战略规划及实施路径，与此同时，委托管理协议的公告也随之发布，从商业生态的重塑，到资本格局的重建，国美零售，似乎无法再以传统的估值逻辑判断。
“家·生活”战略推进：六大平台构建全新商业模式
在过去的第一阶段，国美形成了“到店、到家、到网和社群”四元一体的零售模型，完成了“家·生活”战略的基础能力建设，第二阶段，国美开启了一系列战略延展和升级，向着更广域、更开放的方向不断前进。
以用户思维、科技思维与闭环思维为导向，国美零售在第二阶段全力打造了“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六大平台，构建专业完备的零售经营闭环，如果说“家·生活”战略第一阶段的主题是“基建”，那么第二阶段的核心就是“开放”。
具体来看，平台方面，国美推出线上平台和线下平台，线上平台以“真快乐”为轴心体，包括打扮家、国美家、酒窖等其他有独立入口的线上平台，定位为“线上购物广场+本地生活服务”；线下平台以“国美家”为主，定位为“展示体验+家延伸+家娱乐+生活服务”，涉及48个业态赛道、128个细分类目，可根据不同店型与内容需要进行组合或分拆。
两个平台定位清晰、协同打通、互补融合，线上为线下进行数据打通与赋能，线下则为线上导流形成闭环经营。在线上、线下一体化的运营方式下，入驻厂商原来的两套投入可降为一套，最大化的降本增效，而全链条优化后因节省成本所获得的利润则将回馈给消费者、供货商和零售商，最终形成共赢格局。国美零售战略副总裁赵丽明就表示：“国美管理层希望通过双平台的协同运营，全渠道成本投入有望整体降低10-15％，降低的成本有三分之一体现在供应侧，三分之一体现在国美侧，三分之一回馈给用户。”
平台之外，国美还同时对物流服务体系、供应链体系以及数据资源进行了全面开放。物流方面，国美将全国仓、城市仓、店面仓等均对外进行了开放，还在撮合资源的同时，输出仓储、运输、配送的智慧仓网管理系统，输出业务标准流程和操作标准，赋能承运商/供应商高效率、高质量、高标准的完成客户物流服务；供应链方面，国美将共享共建平台开放给了小B端和加盟店，通过共享共建平台，实现供应链上下游间的信息整合，所有运营商户均可在平台上获取商品并通过平台赋予的“供应链分发+小程序和APP”能力，解决商户或商家在其他平台无法获取经营数据，以及自己做APP缺乏流量的痛点；数据资源方面，国美打造了全方位、全链路的大数据/云平台，主要服务于国美零售的整体经营理念，为经营提供更多的数据支撑，实现数据经营的智能化经营模式。
总结来看，国美零售“家·生活”第二阶段战略的核心可归结为两点，一是以真快乐为核心的全入口、全场景的线上线下资源整合；二是供应链体系、物流服务体系及数据资源的全面开放，具体体现为线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建六大平台的构建。
国美创始人黄光裕解释称，“这六个平台一定是零售业六个必要的方向，是零售业的全闭环，我们所做的事情是把平台当成一种工具在做零售+服务业，我们追求的是更开放、更专业、更好的为零售提供支持。这些年来，线上的零售模式改变了线下零售，平台把大家集合在一起产生了一定的价值，但没有在整个供应链方面去优化，并没有真正提升。如今，我们把这六种能力重新具体化、清晰化，在每个板块里进行成本优化、关键节点优化结合之后，整个链条能节约下来成本、带来实惠，给品牌商、零售商赋能，最终服务消费者，这就是我们做这六个方向最重要的原因，我相信这种效果很快会出现。”
不难看出，在新阶段的战略布局下，国美零售正在进行商业模式的全面转变，其意图打造的，是一个以一个本地零售为主导的流量型消费平台。这也是黄光裕在谈及电商竞争时一派淡然的重要原因：“站在用户思维角度，我们所获得的流量是通过产品、信息就能获得的，不是靠开一个店铺在那儿，形成一条街，谁瞎逛进来就卖一个。从国美的战略来讲，我们认为大家是共同分享这些价值的，从电商角度，更重要的是共建，而不是激烈的竞争，大家合作的机会更多，竞争的机会更少。国美形成的经营模式应该说是零售业服务业模式，跟电商是两码事。”
而从估值的角度来看，在新的低成本、高效率的消费平台下，传统以门店、坪效来衡量国美商业价值的逻辑似乎已不再适用，未来，用户数、活跃性、增长性更应该成为市场判断国美真正价值的核心指标。
从国美零售上半年的财报数据来看，截至2021年6月末，国美零售社群累计近百万，注册会员达2.28亿；上半年平均日活近200万，平均月活超3500万，线上平台活跃用户增长近3倍，复购率约30％，订单量约1600万，月均复购人数上半年同比增长约10倍……国美零售的商业价值空间，似乎已经显而易见。
签订管理协议：“家·生活”战略顶层布局 协同效益迎来价值重估
随着“家·生活”战略第二阶段的有序推进与落地，国美也在资本层面为公司的长远发展做好了顶层布局。
10月11日，国美零售与其控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，将向国美管理的5家附属公司提供管理服务。公告显示，该5项资产包括国美家、打扮家、国美窖藏、共享共建、安迅物流，涵盖“一店多能”线下展示场景、家装、家居、物流配送、酒业等多个家生活领域，恰好与国美零售“家·生活”战略业务高度契合，协同效应下，可更好的打造全链路、全模式和全零售发展生态闭环。
一方面，通过托管目标公司，国美零售全链路供应链将得到进一步优化，并通过线上线下融合形成的网格化、数字化，有望获得营收大额增长、成本进一步降低，从而更好地回馈消费者和商家，同时吸纳更多的商户及会员，以规模集群效应增强运营管理和服务能力；另一方面，通过与目标公司经营和管理协同，预计会给国美零售带来大幅流量提升，进而带来可观的营业收入，实现共赢型分配，使得国美零售能够开拓出更开放的平台生态和资源网络。
尤其值得注意的是，此次委托管理后，国美零售的估值逻辑也将发生重大变化。国美零售CFO方巍就表示：“交易后的上市公司将由原来的供应链主导公司升级为具备供应链能力的平台主导公司，未来国美零售上市公司估值需要在现有业务基础上+五大资产代管后产生的市值增量，以及协同效益所带来的增量总和。”
尤其在引入国美家和共享共建后，包括会员体系等中台系统将进一步实现一体化，这将给国美线上平台带来强大的流量加持并享受由流量带来的一系列协同效应，方巍称，预期3年可累计万亿流量，带来百亿平台收入，从而带动千亿估值增量。
此外，在委托管理期间，国美零售除收取委托管理费外，还享有股权奖励、30％认股权及优先认股权等多项权益，并锁定了5个战略资产包价值增值的优先购股权，预计也将带来大幅估值增量。
可以看到的是，无论是商业生态层面，还是资本运作层面，国美零售的估值逻辑都已经发生了巨大的转变。未来，随着“家·生活”战略第二阶段的深入推进，五大资产代管后的协同效益逐渐凸显，国美零售，也势必将迎来资本市场的价值重估。
本文源自金融界网